Agiles Projektmanagement mit Scrum
Wer die Regeln im Rugby nicht kennt, reibt sich gelegentlich die Augen, wenn er nach einer Unterbrechung den Neustart eines Spiels sieht. Acht Spieler jeder Mannschaft formieren sich, dicht gedrängt sich gegenüberstehend, und hakeln sich, klemmen sich, sc
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Patrick Pötters und Bert Leyendecker
Gäbe es die letzte Minute nicht, so würde niemals etwas fertig. (Mark Twain)
28.1 Scrum – Vom Rugby lernen oder „schmale Grandwanderung ade“ Wer die Regeln im Rugby nicht kennt, reibt sich gelegentlich die Augen, wenn er nach einer Unterbrechung den Neustart eines Spiels sieht. Acht Spieler jeder Mannschaft formieren sich, dicht gedrängt sich gegenüberstehend, und hakeln sich, klemmen sich, schieben sich. Was nach einer skurrilen Rauferei mitten auf dem Rasen aussieht, entpuppt sich aber als ein typisches Element im Rugby: dem „Gedränge“ (engl. „Scrum“). Der Ball wird nach Regelverstößen wieder so ins Spiel gebracht, dass beide Teams ihn erobern können. Ob der Gegner überwunden werden kann, entscheidet zum Teil die individuelle, vor allem aber die kollektive Klasse der Mannschaft. Denn der Spielzug lässt sich nur bis zu einem gewissen Grad planen. Das Team muss die Stärken jedes Einzelnen einbringen, gleichzeitig aber spontan reagieren, jeder Einzelne dazu auch autonom handeln können.
P. Pötters (*) · B. Leyendecker Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, Produktionswirtschaft/OR – Projektmanagement, Hochschule Koblenz, Koblenz, Deutschland E-Mail: [email protected] B. Leyendecker E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2017 P.F.-J. Niermann und A.M. Schmutte (Hrsg.), Managemententscheidungen, DOI 10.1007/978-3-658-10181-7_28
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P. Pötters und B. Leyendecker
Das Team muss „agil“ sein. Eigenschaften, wie wir sie auch im Projektmanagement zunehmend brauchen. Denn die Projekte werden komplexer, die Risiken größer und die Reaktionszeiten kürzer. Das klassische Vorgehen ist plangetrieben, das macht spontane Richtungswechsel schwierig. Flexible, schnelle Teams aber brauchen dezentrale Entscheidungskompetenzen, ein gewisses Maß an Selbstorganisation und autonomer Handlungsfreiheit. Vergleichbar wie die Mannschaft beim Rugby versucht, mit kollektivem Mannschaftseinsatz die Situation beim Gedränge zu beherrschen, steht deshalb auch in Vorgehensweisen nach der Scrum-Methode die kooperative und selbstorganisierte Teamarbeit im Mittelpunkt (vgl. Goll und Hommel 2015, S. 82). Scrum wurde erstmals auf der Object-Oriented Programming, Systems, Languages & Applications Konferenz (OOPSLA) 1995 durch Ken Schwaber und Jeff Sutherland vorgestellt und findet bereits seit den frühen 1990er-Jahren Anwendung (vgl. Schwaber und Sutherland 2015, S. 3). Grundsätzlich stellt Scrum ein Rahmenwerk zur Erhaltung und Entwicklung komplexer Produkte dar und ist nicht als reine Projektmanagementmethode anzusehen. Ein Team soll befähigt werden, Produkte möglichst produktiv und kreativ mit höchstmöglichem Kundennutzen zu entwickeln (vgl. Schwaber und Sutherland 2015, S. 3). Da dieser Ansatz auf empirischer Prozesssteuerung basiert, wird Wissen aus Erfahrungen gewonnen und werden Entscheidungen aufgrund von bereits Bekanntem getroffen (vgl. Schwaber und Sutherland 2015, S. 3 f.). Ein besonderer Vorteil von Scrum besteht vor allem darin, dass es als „iterati
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