Controlling der Nachhaltigkeit
Neben den bekannten Methoden zur Steuerung finanzieller Unternehmensziele bietet das Controlling ebenfalls Instrumente und Kennzahlen, welche bei der Messung, und daraus resultierend, bei der Formulierung und Verfolgung nachhaltiger Maßnahmen und Ziele Un
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Wolfgang Sattler und Angela Wange
Wie bereits von Ortmanns im Eingangsbeitrag „Wirtschaftsethik – Ethik in der Marktwirtschaft“ des vorliegenden Sammelwerks beschrieben, impliziert ethisches Handeln auch immer nachhaltiges Handeln (ähnlich im Vorwort von Ernst und Sailer 2013). Den Aspekt der Nachhaltigkeit greifen nun die Verfasser des vorliegenden Beitrags heraus. Hier wird überblicksartig gezeigt, was Nachhaltigkeit bedeutet und wie sie im Sinne des Controllings geplant, gemessen, kontrolliert und gesteuert werden kann. Dabei wird vor allen Dingen auf die Spezifika von mittelständischen Unternehmen eingegangen.
15.1 Nachhaltigkeit Die zunehmende Globalisierung, der Klimawandel und die damit verbundenen negativen Auswirkungen, wie humanitäre- und Umweltkatastrophen sensibilisieren immer mehr Menschen für einen bewussteren Umgang mit natürlichen Ressourcen. Auch im wirtschaftlichen Handeln hat dieses Thema längst an Bedeutung gewonnen, führt aber gerade bei Mittelständlern oft noch ein Nischendasein und ist mit dem Vorurteil hoher Kostenintensität behaftet. Dabei kann nachhaltiges Wirtschaften Kostenvorteile erbringen, etwa wenn es gelingt bei der Produktion Rohstoffe einzusparen, das Abfallvolumen zu senken
W. Sattler () HTW Dresden, Friedrich-List Platz 1, 01069 Dresden, Deutschland E-Mail: [email protected] A. Wange Dresden, Deutschland © Springer Fachmedien Wiesbaden 2016 I. Gestring et al. (Hrsg.), Ethik im Mittelstand, DOI 10.1007/978-3-658-09552-9_15
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Abb. 15.1 Das 3-SäulenModell der Triple Bottom Line. Nach Pufé (2012, S. 34)
W. Sattler und A. Wange
oder auch langfristig Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und damit Knowhow zu sichern und zu erweitern Zudem können Unternehmen langfristig nur existieren, wenn sie für ihre Produkte und Dienstleistungen Kunden gewinnen. Dafür kann ein positives Image im Hinblick auf Nachhaltigkeit je nach Zielgruppe von entscheidendem Vorteil sein. Dies ist besonders im B2C-Bereich der Fall, was die Fülle an fair gehandelten Produkten nahelegt. Es gilt aber auch im B2B-Bereich; man denke an Unternehmen wie die Adidas AG, die ihre Lieferkette auf Nachhaltigkeitsanforderungen durchforstet (Adidas AG 2014, S. 111). Weitgehende Einigkeit besteht darüber dass, Nachhaltigkeit in der Unternehmensstrategie verankert werden muss und im tagtäglichen operativen Geschäft umzusetzen ist (Schäffer 2011, S. 82). Dem Management kommt dabei die Aufgabe zu, diesbezügliches Handeln im Sinne seiner Vorbildfunktion vorzuleben (Verein Deutscher Ingenieure 2006). Nachhaltigkeit hat seine Wurzeln zwar auf ökologischer Ebene, umfasst aber weiterhin auch soziale und gesellschaftliche Herausforderungen und bedeutet, sie zusammen mit ökonomischen Zielen zu verfolgen. Daher wird in der Literatur auch von der Triple Bottom Line bzw. dem 3-Säulen Modell gesprochen, welches verdeutlicht, dass die drei Dimensionen gleichrangig zu verfolgen sind (siehe Abb. 15.1). Andere Modelle, welche ebenfalls die drei Dimensionen beinhalten, impliz
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