Die Ermittlung des Kundenpotenzials im Controlling
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Mathias Klier/Julia Heidemann/Benno Günther
Die Ermittlung des Kundenpotenzials im Controlling Einleitung Steigende Kundenansprüche und zunehmender Margendruck führen dazu, dass das Klima in vielen Branchen seit einigen Jahren immer rauer wird. So gehen 90 % der in einer Studie befragten Unternehmen davon aus, dass die Wettbewerbsin-
Autoren Dr. Mathias Klier Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Wirtschaftsinformatik, Produktionswirtschaft und Logistik / Bereich Wirtschaftsinformatik II, Universität Innsbruck, Universitätsstr. 15, A-6020 Innsbruck (Österreich); E-Mail: Mathias.Klier@ uibk.ac.at; Tel.: +43 (0) 512 507 7685
Dr. Julia Heidemann Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Be triebswirtschaftslehre, Wirtschaftsinformatik, Informations- & Finanzmanagement, Universität Augsburg, Universitätsstr. 16, D-86135 Augsburg; E-Mail: Julia.Heidemann @wiwi.uni-augsburg.de; Tel.: +49 (0) 821 598 4858
Benno Günther Leiter Strategisches Controlling, MLP Finanzdienstleistungen AG, Alte Heerstraße 40, D-69168 Wiesloch; E-Mail: Benno.Guenther@ mlp.de; Tel.: + 49 (0) 6222 308 4389
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tensität in den kommenden Jahren deutlich steigen und der Kampf um die besten Kunden die Marktposition entscheidend mitbestimmen werden (vgl. Steria Mummert Consulting 2007). Vor diesem Hintergrund ist das Kundencontrolling einer der wichtigsten Bereiche, wenn es darum geht, den Vertriebserfolg zu verbessern. Der Übergang weg von einer produktorientierten- hin zu einer kundenorientierten Denkweise hat dabei in vielen Branchen dazu geführt, dass Kundenbeziehungen als strategische Vermögenswerte erachtet werden. Die konsequente Umsetzung dieser Ausrichtung in der Praxis setzt jedoch voraus, dass Kunden im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung hinsichtlich ihres Werts analysiert und betreut werden. Das Kundenpotenzial als Gesamtbeurteilung des potenziellen Werts eines individuellen Kunden stellt hierbei eine zentrale Steuerungsgröße dar. Es kann die Grundlage für eine differenzierte Kundenansprache sowie eine verbesserte und gezielte Ausschöpfung einzelner Kundenbeziehungen bilden. In der Literatur existieren zwar bereits Ansätze zur Ermittlung des Kundenpotenzials (Bruhn et al. 2000), doch mangelt es diesen häufig an konkreten Ausführungen zur praktischen Umsetzung, was häufig als Ursache für deren begrenzten Einsatz in der Unternehmenspraxis angeführt wird (Tewes 2003). Dies hat zur Folge, dass anerkannte Ansätze, die theoretisch eine monetäre und zukunftsorientierte Ermittlung des Potenzials zulassen, in der Unternehmenspraxis (noch) von untergeordneter Bedeutung sind. So kommt beispielsweise eine aktuelle Studie zu dem Ergebnis, dass Unternehmen bisher – wenn überhaupt – vorwiegend vergangenheitsorientierte Ansätze einsetzen; 80 % jedoch von einer steigenden Bedeutung zukunftsgerichteter Ansätze zur Ermittlung des Kundenpotenzials ausgehen (vgl. Steria Mummert Consulting 2007, S. 13). Deshalb werden im Folgenden zwei Ziele verfolgt: Zum einen soll ein pragmatischer, nachvollziehbarer und mit verhält-
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