Krisen proaktiv vermeiden
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Krisen proaktiv vermeiden Möchten Unternehmen das Risiko minimieren, in eine ihre Existenz bedrohende Krise zu geraten, sollten sie auf die Expertise des Controllings nicht verzichten. Es hilft ihnen dabei, das Unternehmen krisenfest aufzustellen, Krisensymptome frühzeitig zu identifizieren und rechtzeitig präventive Maßnahmen anzustoßen. Alexander Sasse, Patrick Löflath
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Controlling & Management Review 6-7 | 2020
Schwerpunkt | Krisenfrüherkennung Bereits die Zeit vor der derzeitigen Corona-Krise war geprägt durch Ambivalenzen hinsichtlich der aktuellen und zukünftigen wirtschaftlichen Entwicklungen. Zwischen Oktober 2019 und Februar 2020 bewegten sich die konjunkturellen Meldungen in einem Spannungsverhältnis zwischen positiven Berichten und negativen Zukunftsaussichten: Einerseits wurde von Rekordhöchstständen an den Börsen, wie etwa dem DAX-Allzeithoch (vergleiche ntv 2020) berichtet. Andererseits wurden sich verschlechternde Indikatoren verzeichnet, unter anderem ein fallender Ifo-Geschäftsklimaindex sowie eine Zunahme der Kurzarbeit in der Industrie (vergleiche Ifo Institut 2020, S. 1; Ifo Institut 2019). Weltweit zeichnete eine nach unten korrigierte Handelsprognose ein trübes Bild für die konjunkturelle Entwicklung (vergleiche World Trade Organization 2019, S. 1). Auch abseits der Corona-Krise tun Unternehmen deshalb gut daran, in mehr Krisenresistenz zu investieren. Das Controlling kann wesentlich dazu beitragen, die Strategie und Steuerung eines Unternehmens so aufzustellen, dass es eine existenzbedrohende Krise vermeiden beziehungsweise möglichst frühzeitig auf Krisensymptome reagieren und diese abmildern kann. Eine Unternehmenskrise unterteilt sich aus betriebswirtschaftlicher Per spektive in verschiedene Phasen: die strategische Krise, die Erfolgskrise, die Liquiditätskrise und schließlich die Insolvenz (vergleiche Typologie nach Müller 1986, S. 25 ff. sowie Abbildung 1). In der strategischen Krise werden häufig Indikatoren für eine zukünftige Krise wie beispielsweise ein verändertes Konsumverhalten, neue Technologien, neue Wettbewerber oder Veränderungen am Markt nicht beachtet. Notwendige Schritte, um in Zukunft nachhaltige Erfolge zu erzielen, werden nicht oder falsch gesetzt. Wird die stra tegische Krise nicht erkannt beziehungsweise werden nicht rechtzeitig Gegensteuerungsmaßnahmen getroffen, verschärft sich die Krise zu einer Erfolgskrise. Die Erfolgskrise lässt sich daran bemessen, dass Erträge rückläufig sind und eine branchenübliche Rendite nicht mehr nachhaltig erzielt werden kann, bis hin zu einer Verlustsituation. Eine nicht behobene Erfolgskrise ist eine wesentliche Ursache für das nächste Krisenstadium, die Liquiditätskrise. In der Liquiditätskrise droht das Unternehmen, zahlungsunfähig zu werden und/oder überschuldet zu sein/zu werden. Die Nichtabwendung der Liquiditätskrise führt letztendlich zur Insolvenz.
Dr. Alexander Sasse ist Partner und Vorstand bei der Concentro Management AG sowie Lehr beauftragter an der Universität ErlangenNürnberg und an der Westsächsischen Hochsch
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