Redesign des Controllings bei BNP Paribas
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Redesign des Controllings bei BNP Paribas Banken sind in einem außergewöhnlichen Marktumfeld zunehmend gefordert, die Effektivität und Effizienz ihres Controllings zu steigern. Doch wie können sie die Prozesse und die Aufbauorganisation im Controlling optimieren? BNP Paribas hat für die Steuerung eines Geschäftsbereiches ein Konzept entwickelt, das sich auch auf andere Kreditinstitute übertragen lässt. Kai Nobach, Daniel Ebert
Neue Wettbewerber und Regulierungen sowie stagnierende Erträge und hoher Kostendruck in der Finanzbranche stellen Banken regelmäßig vor die Herausforderung, das Controlling effektiver und effizienter zu gestalten. Um effektiv zu sein, muss das Bankcontrolling die „richtigen“ Prozesse durchführen, damit es das Management der Bank bestmöglich dabei unterstützen kann, die Unternehmensziele zu erreichen. Effizient ist es, wenn Prozesse „richtig“ durchgeführt werden, sodass Kosten, Zeit und Qualität im vorgegebenen Rahmen liegen. Von zentraler Bedeutung ist dabei die Frage, wie Leistungen des Bankcontrollings gemessen und gesteigert werden können. Dies gilt auch für das Controlling bei BNP Paribas, da die Bankengruppe wirkungsvolle und kostengünstige Strukturen im Finanzbereich schaffen muss. Die Bank entschied sich daher im Frühjahr 2019 für eine Neuausrichtung des Controllings im Geschäftsbereich für die drei Marken Consorsbank, DAB BNP Paribas und BNP Paribas Wealth Management – Private Banking. Hierzu unterzog sie das Controlling zunächst einer detaillierten Analyse und Bewertung. Ausgehend davon entwickelte sie Instrumente zur Steuerung von Controlling-Leistungen sowie ein Zielbild für die Neu organisation des Bankcontrollings in dem Geschäftsbereich.
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Prozessorientierung im Bankcontrolling Für eine erfolgreiche Banksteuerung sind vor allem die Abläufe im Controlling entscheidend. Prozessorientierung ist daher ein wesentlicher Hebel zur Leistungssteigerung im Bankcontrolling. Für eine strukturierte Erfassung und Neuausrichtung ihrer Controlling-Prozesse können Banken das Konzept des Prozessorientierten Performance Measurements (vergleiche Gleich/Grönke/Schmidt 2016, S. 125 ff.) anwenden und Referenzmodelle wie das Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC) heranziehen (vergleiche IGC 2017, S. 18 ff.). Dadurch kann eine Bank mit dem Redesign ihrer Prozesse deutlich schneller starten als bei der Entwicklung eines eigenen Modells. Zudem versetzt es sie in die Lage, später ein Benchmarking der Controlling-Prozesse durchzuführen. Solche generischen Modelle können jedoch nicht unverändert übernommen werden, sondern müssen an Spezifika der Bankenbranche sowie unternehmens individuelle Gegebenheiten angepasst werden. Nach den Grundsätzen ertragsorientierter Banksteuerung ist das zum Beispiel das Bilanzstruktur-Management oder der Dualismus von Bankleistungen (vergleiche Schierenbeck/Lister/Kirmße 2014, S. 5 ff.).
Controlling & Management Review 6-7 | 2020
Unternehmenssteuerung | Bankcontrolling Für die Bewertung und Steuerung ihrer Controlling-Leistungen könn
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